Geçtiğimiz günlerde HBR’de Abby Curnow-Chavez tarafından kaleme alınmış Toksik Takım Arkadaşları ile Başa Çıkmanın 4 Yolu başlıklı yazıyı görünce bu tür zehirli çalışma arkadaşları ile ilgili sorunun sadece ülkemize mahsus bir sorun olmaktan öte tüm Dünya’da benzer biçimlerde varolduğunu farkettim. Yazıda ele alınan başlıkları bize özel örneklerle destekleyip genişleterek ele almaya karar verdim. 

Chavez, hiyerarşik karar alma mekanizmalarının yerini en alt kademeden başlayan inovatif katılım mekanizmalarına bıraktığı günümüz iş dünyasında, ekip içi yardımlaşmaya odaklı ve kolay adaptasyon sağlayan proaktif kişiliklerin önemine değiniyor. Bu yeni dinamikler de görevlerini yerine getirmekten aciz takım üyelerinin çoğu zaman asalak olarak yaşamlarını devam ettirmek için farklı yöntemlere başvurduklarını gözler önüne seriyor. Bu tür toksik davranış modellerinden en yıkıcı olanlarını şöyle sıralayor Chavez:

  • arkadan bıçaklama, yıkıcı eleştiri ve suçlama
  • dedikodu ve yalan bilgiyi yayma
  • toplantılarda alınan kararlara katıldığı halde sonradan bunları yok sayma
  • bilgiyi kendine saklama
  • kasıtlı şekilde başkalarının altını oyma
  • kendi ajandalarını ekibin ya da firmanın hedeflerinin üzerine koyma

Binlerce ekip, farklı sanayi kolu ve coğrafyalarıdan topladıkları bilgiyi analiz eden Chavez ve ekibi, iyi performans sergileyen ve kaybeden ekipleri belirleyen temel faktörleri ortaya çıkardıklarını düşünüyorlar. Ekibe göre başarı ile başarısızlığı belirleyen en önemli faktör olarak ekip içindeki ilişkilerin kalitesi öne çıkıyor. Ekibin içindeki tek bir toksik eleman bile bütün ekibin başarısına gölge düşürebiliyor ya da tamamen felakete sürükleyebiliyor. 

Toksik kişilikler Chavez’e göre aşağıdaki yöntemleri benimsiyorlar: 

  • Gereksiz yaygara yaratarak konsantrasyon kaybı. Pozitif enerji ve yaratıcı beyin gücünü emerek ekip elemanlarının zamanlarını inovatif çabalar, samimi itiraflar ve risk almaya ayırmak yerine arkalarını kollamalarına ayırarak genel verimsizliğe neden oluyorlar. Şahid olduğum benzer durumlarda ekip elemanları iç çekişme ve olmadık spekülasyonları sanki günlük rutinlerinin bir parçası imiş gibi görerek,  odaklanmaları gereken ana hedefi tamamen kaybedebiliyorlardı.  
  • Ekip markasını erozyona uğratma. Toksik çalışanların varlıkları ve yöntemleri ekibin diğer iş/proje paydaşları üzerindeki kıymetini düşürüyor. Araştırma sonuçlarına göre ekibin dışındaki iş paydaşları, sadakatin ön planda olduğu ekiplerin bu tür sabotajcı içeren ekiplere göre, sonuç alma yönünde 2000 kat daha fazla şansı olduğunu düşünmekteler. Şüphesiz ki hiçbir işveren ya da üst yüklenici bu türden kaynamaya başlamış yapılarla çalışmaya devam etmek istemez. Toksik takım arkadaşı iş modelinizde anında bir fay kırığı haline gelebilir. 
  • Ekip liderinin ve firmanın değerlerinin altını oyma. Firmaların bazı değer ve davranış kurallarını kabullenmeleri şüpheciliği de besliyor. Ancak tüm çalışanlar aynı standartlara tabi olmayabiliyorlar. Şahsi tecrübelerim özellikle farklı coğrafyalarda  çok ofisli yapılarda alt oyma yönteminin sıklıkla kullanıldığı. Ekip liderine husumet besleyen çalışan özellikle görevli gittiği farklı işyerlerinde hem firmanın hem de liderin otoritesini sarsmak için her tür yalan ve iftiraya başvurabilmekte. 
  • Ekip kültürünü değersizleştirme. Toksik davranış kalıbı “de facto” kural haline gelebiliyor. İyi niyetli ekip üyeleri bile bu davranış kalıbını benimseyerek, toksik takımdaşı saygısızca tersleyebiliyorlar ve arkalarını kollayarak onu ekip ağının dışına itiyorlar. Kimi zaman da diğer elemanları ekip liderine karşı kışkırtabildiklerine şahit oldum. Bulaşıcı etkiye maruz kalmış pek çok iyi niyetli çalışan tecrübesizliklerinden erken yaşlarda onarılmaz hasara uğrayabiliyor. 
  • Chavez’e ek olarak bir de Yandaş edinme’yi bu gruba katabiliriz. Toksik çalışan ajandasını gerçekleştirmek için kendini yetersiz hissettiğinde ekip ya da ekip lideri ile ufak sorunları olan diğer çalışanları da zehirleyerek amacına ulaşmayı çabuklaştırma yoluna gidecektir. Sonuçta her elemanın hoşuna gidecek bir ekip lideri diye birşey yoktur. Liderle küçük problemler yaşayan elemanların asalak için ele geçirilecek hedefler haline gelebildikleri vakidir. 

Ekip lideri olarak size düşen ne kadar verimli olduklarına aldırmaksızın, yüksek teknik bilgiye ve benzersiz beceriye sahip olsalar da -ki çok nadiren bu davranış kalıbındaki kişilerin bu seviyeye çıktıklarını gördüm- tolerans göstermeden ekipten uzaklaştırılmalarını sağlayarak diğer elemanları da dibe çekmelerinin önüne geçmektir.  

Kişisel deneyimimden gözlemlediğim, toksik ekip üyelerinin sığındıkları üç ana liman olduğu: 

  • İyi niyetiniz. Kendilerine en çok iyi niyet gösterdiğiniz kişiler sizi en çok kullanmak isteyenler olacaktır. Karşınızdakinden bunu beklemeniz zordur ve gerçek niyetini anlamakta en çok güçlük çekeceğiniz durum budur.   
  • Hukuki boşluklar. İşçi ve çalışan haklarına saygılı davranarak bu tür kişileri ayıklamak oldukça güçtür. Sonuçta toksik davranış kalıbının hukuken kanıtlanması son derece güçtür. Ağır tazminatlarla karşılaşma riski sizi eyleme geçmekten alıkoyabilir.
  • Sorumsuzluk kisvesi. Toksik davranış sergileyen çalışanlarda ortak gördüğüm özellik hiçbir hatanın sorumluluğunu üzerlerine almamalıdır. Kusur her zaman ekibin bir başka öğesinde ya da tamamen dışarıdaki bir faktördedir. Onun yerinde zaten kim olsa aynı hatanın olması kaçınılmazdır. Kendilerine verilen görevleri yerine getirmek yerine odasına kapanıp tüm zamanını Avusturalya’da iş imkanları arayarak değerlendirirken sürekli başkalarını suçlayan asalaklara bile rastladım.  

Chavez’e geri dönersek, bu tür toksik çalışanlarla başa çıkmak için dört yol öneriyor. Kanımca bu tür kişiliklerin sığındıkları limanları doğru tespit etmeden önerilen çözüm yolları bir miktar eksik kalabilir. Bu nedenle Chavez’e birkaç ek de ben yapmak istedim. 

  • Bu kişiyle dürüst ve samimi bir konuşma yapın. Bunu yapmadığınız takdirde ilişkiniz kesin olarak şu anki işlevsiz durumunu devam ettirecektir. Bu konuşmadan, sorun olan kişinin aniden uyanarak hatalarını anlayacak seviyeye gelmesini ummak hata olur, bu nedenle dürüst şekilde bir geri besleme hamlesi ile destekleyebilirsiniz. Davranışın kendi üzerinizdeki etkilerini değerlendirin, gerekiyorsa kendi davranışınız üzerinde de geri besleme alın. Genellikle diğerleri, davranışlarının sizin üzerinizdeki etkilerinin farkına varamayabilirler. Chavez ve ekibinin araştırması özellikle iş ortamındayken kendi öz farkındalığımızın ayırdında olmadığımızı gösteriyor. Aynı zamanda sadakat temelli ekipler diğerlerine göre 106 kat daha fazla geri besleme verebiliyorlar. Samimi ve dürüst bir diyalog kurmaya çalışarak kendiniz de sadık bir ekip elemanı olarak davranın.
  • Kendi oyununuzu kurun ve egonuzu kontrol edin. Kendinizi onların seviyesine indirgemeyin. Kendi tepkinizi gözlemleyin ve yönetin. Ekip hedeflerine odaklandığınız sürece bu toksik bireye karşı kazan/kaybet düşüncesinden uzaklaşmış olursunuz. Ekip için özlemi duyulan bir rol model olmaya çalışın. Ekibin geri kalanı ile misilleme yapmak yerine, işbirliği ve açık diyaloğa dayalı davranışları geliştirin. Sadakate dayalı ekiplerde bir diğerinin başarısına bağlılık oranı diğerlerinden 35 kat, güvene dayalı ilişkileri kurma ve yürütüme için sarfedilen çaba da 47 kat daha yüksek çıkmış. 
  • Patronla görüşün (zaten siz değilseniz). Patronunuza proaktif yaklaşarak ekip kurallarının belirlenmesi ve yüceltilen ve çatışmaya sürükleyen davranışlar üzerine bir toplantı düzenlemesini isteyin. Bu toplantı doğrudan toksik elemana odaklı olmamalı. Bunun yerine gerçekten ekipteki elemanların diğerlerinin görüş açılarını öğrenebileceği, beklenen davranış kalıplarının belirleneceği ve karşılıklı sorumlulukların açıkça tespit edileceği bir mahiyette olmalı. Sadakate dayalı ekiplerde davranış kurallarının standartlara bağlanması diğerlerine göre 73 kat, kabul edilemez davranışların doğrudan bildirilmesi ise 125 kat daha fazla benimseniyor.
  • Kendinizi koruyun. Toksik davranışların duygusal ya fiziksel bütünlüğünüze zarar vermesine izin vermeyin. Elinizden geleni yapın ama etki edemediğiniz (ya da edemeyeceğiniz) durumları oluruna bırakın. Bu tür bireylerle ile diyalog çabalarınız boşa çıkıyorsa uzman bir IK uzmanından tavsiye alın. Herşeye rağmen çözüm bulunamıyor ve siz de çözüm üretme mevkiinde değilseniz ayrılmak daha doğru olabilir.  Toksik ekip arkadaşları ile çalıştığınız sürece deneyim sürecinden feragat ettiğiniz gibi iş hayatına ilişkin de alacağınız sonuçların mükemmel olmasını bekleyemezsiniz. Yeni ilişkiler ve alışkanlıklar edinmek kesinlikle çok ciddi efor sarfetmeyi gerektirecek. Ancak, etrafınızdaki zehirli öğeleri azalttıkça yeni fırsatları değerlendirebilmeniz de kolaylaşacaktır.

Şimdi Chavez’in değinmediği ve eğere şikayet etme değil de çözüm üretme durumunda olan kişiyseniz yapmanız gerekenlere göz atalım:

  • İyi niyetinizin sınırı belli olsun. Bu tür elemanlarla mücadele ederken iyi niyet dozunu iyi ayarlamalısınız. Kendilerini kazanmak için göstereceğiniz iyi niyet, diğer ekip üyelerinin standartlarını gevşetmemeli. Bu takdirde zehrin bulaşıcılığı daha hızlanabilir. Nereye kadar müsamaha göstereceğinizi başından belirleyin ve kendi koyduğunuz kritere uyun. 
  • Görev tanımı ve sorumlulukları yazılı olarak net şekilde belirleyin. Toksik davranışlarda bulunan elemanların üzerlerindeki sorumluluklardan sıyrılmalarına yardımcı olmayın. Kendilerine vereceğiniz görevler net tanımlı ve mutlaka süreli olmalıdır. Hedef tamamlama göstergelerinizde bu elemanlara yönelik görevler ve süreleri kesinlikle tanımlı olsun. Uyarı yapacaksanız bu çizelgeleri de nesnel veri olarak ekleyin. 
  • Dedikoduya müsamaha göstermeyin. Ekibin her üyesi, diğer elemanlar hakkındaki görüşlerini nesnel parametrelere dayandırmalıdır. Size sübjektif değerlendirme sunanlara itibar etmeyin ve ileri gittiklerinde izin vermeyin. Unutmayın ki, size bu tür değelendirmeler yapan kişi, başkalarına da sizin hakkınızda benzer değerlendirmeler yapıyordur. Dedikodu yolu ile alt oyma yöntemi özellikle uzaktaki işyerlerinde daha çok kullanılır. Bu nedenle bu tür davranış kalıplarına sahip olduğundan şüphelendiğiniz elemanları uzak işyerlerine yalnız görevlendirmeyin, ekipten güvenebileceğiniz isimler yanlarında olsun. Asalaklığa varmış davranış kalıbında olan çalışanların, kimi kifayetsiz yöneticileri kullanarak sizi değersizleştirmeye çalışması çok vakidir. Üt düzey yöneticilere her zaman açık olmayı telkin edin.
  • Hukuki tazminat tehdidine boyun eğmeyin.  Toksik davranış kalıbını kanıtlamak ve işten çıkarma gerekçesi yapmak son derece güçtür. Ancak toksik davranışın tanım gereği bulaşıcı olduğunu unutmamalısınız. Tek bir kişinin davranış kalıbı, zayıf gözüktüğünüz takdirde tüm ekibe sirayet edebilir. Bu davranış içinde olan kişileri yazılı olarak ve olabildiğince nesnel verileri kullanarak uyarın. Argümanlarınızı destekleyecek somut kanıtlar üretin. Sonuçta Dünyanın her yerinde sizi anlayabilecek bir yargıç bulma şansınız vardır. Olmuyorsa da, tazminat ödeyerek kaybedeceğiniz miktar, işinizden ve emeğinizden kaybedeceğiniz miktarın çok altında olacaktır.

Özet Çeviri ve İlave Yorumlar

Ender Şenkaya

Temmuz 2018

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google+ fotoğrafı

Google+ hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s